Для экономии на управленческих расходах можно:

• оптимизировать административные затраты;
• уменьшишь расходы на обслуживание служебных автомобилей;
• сократить арендуемые под офис площади;
• снизить расходы на персонал.

Как сократить управленческие расходы организации, снизив административные затраты

• К относятся:
• содержание автомобилей;
• амортизация;
• горюче-смазочные материалы;
• ремонт, техническое обслуживание;
• запчасти;
• страховка;
• парковка.

• пересмотреть срок полезного использования автомашин;
• заморозить часть автопарка (перевести на консервацию), чтобы не начислять амортизацию. Как вариант, не предоставлять персональные автомобили топ-менеджерам компании;
• ввести запрет на использование машин для неслужебных целей;
• контролировать маршруты по путевым листам;
• проанализировать необходимость и целесообразность существующего количества машин. Стоит подумать о продаже или сдаче в аренду (к примеру, сотрудникам);
• увеличить сроки плановой замены автомобилей;
• заключить корпоративные договоры на страхование и техническое обслуживание;
• ввести корпоративные топливные карты;
• утвердить жесткие ежемесячные лимиты на горюче-смазочные материалы (все, что сверх, оплачивают сотрудники).

Q H = 0,01 x H б x S x (1 + 0,01 x D)

Используемые обозначения	Расшифровка	Единицы измерения	Источник данных
	Нормативный расход топлива		Результат расчета
H б	Базовая норма расхода топлива на пробег автомобиля		Технический паспорт автомобиля
	Пробег автомобиля		Показания приборов
	Поправочный коэффициент (суммарная относительная надбавка или снижение) к норме	В эту статью расходов входят: аренда; коммунальные платежи; расходы на содержание помещения (ремонт и обслуживание), не прописанные в договоре; уборка. В период кризиса затраты на аренду офиса для администрации реально сократить, к примеру, так: ликвидировать личные кабинеты, уменьшить количество переговорных комнат. Как вариант – сдать ненужную площадь в субаренду; договориться с арендодателем о снижении арендной ставки; арендовать офис классом ниже или в другом районе; вывести за штат уборщиц, передать эту функцию на аутсорсинг . Зачастую услуги клининговых компаний обходятся дешевле. Можно согласовать с ними график уборки и ввести почасовую оплату. Какие меры помогут снизить расходы на персонал Расходы на персонал непроизводственного и некоммерческого назначения могут занимать значительный удельный вес в компании. Сюда относятся затраты на сотрудников финансовой службы, юристов, отдел кадров, службу персонала и т. д. (подробнее о системе оплаты труда, см. ). Классифицировать их можно так: зарплата (постоянная и переменная части); выплаты с ФОТ; компенсации и доплаты; премии; соцпакет; расходы на обучение и повышение квалификации. В качестве мер оптимизации можно рассмотреть такие; отказаться от оплаты сотрудникам программ переподготовки; отказаться от таких расходов, как оплата фитнеса, добровольного медицинского страхования, мобильной связи, языковых курсов, компенсации питания сотрудников; сократить рабочий день (неделю), ввести почасовую оплату труда; увеличить переменную часть зарплаты, жестко привязать ее к достижению ключевых показателей эффективности; отменить доплаты и компенсации, не предусмотренные законодательством; пересмотреть окладную часть зарплаты в сторону уменьшения (это нужно делать только с согласия сотрудника); заморозить свободные вакансии компании до лучших времен; редоставить отпуск без сохранения зарплаты; перераспределить функции между сотрудниками. Это позволит сократить штат.

Многие российские компании оказались в «осадном» положении: снижение цен на экспортные товары, сокращение расходов бюджета и государственного финансирования, падение спроса и покупательской способности населения вкупе с ужесточением конкуренции привели к ряду банкротств или значительному ухудшению финансового состояния компаний из различных секторов экономики. У организаций в распоряжении остается действенный рычаг, которым они могут напрямую воздействовать на улучшение показателя EBITDA: оптимизация затратной части бюджета. Как правильно сократить расходы от 20 до 70%, рассказал в своей колонке Роман Чурилин, руководитель проекта трансформации нефтегазовой компании.

По цене армии

Одним из первых и наименее болезненных шагов по оптимизации затрат считается снижение административно-управленческих расходов. Обычно в эту категорию включают компенсацию топ-менеджмента и прочие непроизводственные расходы: служебный транспорт, охрану, представительские затраты, питание, связь и ИТ, аренду и уборку офисов и др.

Численность непроизводственного персонала на российских предприятиях может на 30–50% превышать западные показатели.

Cтруктура административно-управленческих затрат в российских компаниях зачастую неоптимальна и существенно уступает международным показателям. Из-за низкой производительности труда, запутанной системы управления и недостаточной автоматизации численность непроизводственного персонала на российских предприятиях может на 30–50% превышать западные показатели.

Кейс из практики: расходы на обеспечение безопасности одного металлургического завода в Сибири превышали стоимость содержания мини-армии наёмников, защищавших крупную золотоносную шахту в одной из горячих точек Африки от вооруженных налетов.

Административно-управленческие расходы часто раздуты (10–15% от выручки компании) и год от года растут быстрее темпа увеличения выручки (наследие беззаботного, докризисного периода в жизненном цикле компании), а потому имеют значительный потенциал сокращения. При том эти расходы относятся к «нестратегическим», т. е. напрямую не влияют на работу основных производственных подразделений и не создают стоимость для компании.

Семь принципов оптимизации

Cреди принципов, определяющих успех программ оптимизации административных и управленческих расходов, необходимо отметить следующие семь:

1. Определение стартовых условий

Перед началом проекта формируется четкое понимание всей базы расходов, подлежащих оптимизации, после чего топ-менеджментом или акционером формулируется каскадируемая сверху-вниз цель по достижению экономии и обозначается приоритетность её выполнения.

Типичная ошибка: руководством компании не поставлена конкретная оцифрованная цель по достижению экономии в рамках всей программы либо эта цель не детализирована до уровня отдельных функциональных вертикалей и подразделений.

2. Формирование команды агентов изменений и их обучение

Одним из важных факторов успеха подобных проектов является формирование выделенной кросс-функциональной рабочей группы под руководством управленца из финансового блока (например, финансового контролера). Руководитель такой группы должен иметь целостное представление о бюджете компании, критический взгляд на вещи, формальные полномочия и политическую силу для реализации «неприятных» решений.

Перед началом проекта для рабочей группы необходимо организовать цикл тренингов по обучению базовому инструментарию оптимизации затрат: внешний и внутренний бенчмаркинг, оценка общей стоимости владения, декомпозиция затрат до физических объемов и единичных расценок и их критический анализ, методы централизации функций, подходы к устранению избыточных уровней управления/дублирующихся или ненужных функций.

3. Принцип обнуления всех затрат (zero-based budgeting, ZBB)

Данный принцип как основа программ сокращения издержек активно применяется фондами из сферы private equity при повышении прибыльности приобретенных портфельных компаний. Суть его в том, что бюджет компании каждый год обосновывается заново, без привязки к цифрам прошлого года. За счет бескомпромиссного применения ZBB компаниям удаётся сократить административные расходы на 10–25% за полгода.

Несмотря на очевидную результативность, данный принцип обладает и недостатком: он требует значительных трудозатрат сотрудников, поскольку фактически заставляет каждый год формировать бюджет компании с нуля, опускаясь до самого глубокого уровня детализации затрат и не опираясь на опыт прошлых периодов. В ситуации когда компании неочевидны выгоды применения ZBB на фоне связанных с его реализацией издержек, возможно пилотирование данного подхода на примере отдельной функциональной вертикали.

4. Целостный подход к оптимизации vs перегрузка персонала задачами

Зачастую достижение экономии требует реализации поддерживающих мероприятий: пересмотра существующих регламентов и должностных обязанностей, бизнес-процессов, подхода к автоматизации труда и оргструктуры подразделений.

Типичная ошибка: сокращение значительной доли штата, топорное перераспределение функционала между оставшимися сотрудниками и, как следствие, срыв/невыполнение бизнес-процессов, сроков и т. д.

5. Контроль хода проекта

Обязательным условием успешного проекта по оптимизации расходов является пристальное внимание руководства в виде регулярного (раз в 2–3 недели) проведения встреч рабочих группы по обсуждению текущего статуса реализации, достигнутых экономий, внедряемых изменений и ближайших шагов.

Типичная ошибка: руководство отправляет рабочую группу «в свободное плавание», статус проекта проверяется изредка, и динамика выполнения программы сходит на нет.

Разумеется, личный пример топ-менеджмента или собственника компании позволит создать в коллективе должный настрой и обозначить приоритетность реализации программы сокращения затрат: будь то отказ от годовых бонусов, оптимизация роскошного парка служебного автотранспорта со штатом водителей в пользу экономичных такси, или же переход на конференц-звонки по Skype вместо перелетов бизнес-классом, выкупленных втридорога за сутки до рейса.

Типичная ошибка: попытка сохранить положений вещей, при котором топ-менеджмент избыточно наделен атрибутами высокого статуса («Раньше всегда летали бизнес-классом: мы все-таки одна из крупнейших нефтегазовых компаний страны!»).

Сокращение административных расходов - это не только разовое улучшение финансового результата.

7. Формирование культуры постоянного совершенствования и нацеленность на долгосрочный результат

Руководству компании следует позиционировать проект по оптимизации затрат не как разовое мероприятие с точечным «отрезанием жира, где видно», а как непрерывный и продуманный процесс долгосрочной трансформации компании, который должен стать частью её ДНК. Сокращение административных расходов - это не только разовое улучшение финансового результата, но и выстраивание гибкой и сбалансированной системы, позволяющей повысить прозрачность и качество управления.

Как показывает российский и международный опыт, применение систематического подхода и критический взгляд на сформировавшиеся практики работы позволяют достичь сокращения административно-управленческих расходов на 20–40%, а по отдельным подкатегориям - и до 60–70%. Подобный результат позволит частным компаниям, переживающим нелегкое время кризиса, улучшить финансовое положение без вреда основным производственным функциям и изнутри простимулирует формирование финансовой дисциплины и бережливого подхода, а публично торгуемым корпорациям вдобавок к этому - создать положительные сигналы для акционеров и фондового рынка.

В этой статье мы подробно рассмотрим, что входит в понятие коммерческие расходы, а также о том, как ими грамотно управлять.

Вы узнаете:

• Что входит в понятие коммерческие расходы.
• Как грамотно организовать бюджет коммерческих расходов.
• Как должен вестись бухгалтерский учет коммерческих расходов.
• Подлежат ли коммерческие расходы налогообложению.
• Какие шаги предпринять для оптимизации коммерческих расходов.

В чем суть коммерческих расходов

Коммерческие расходы объединяют затраты, которые связаны с отгрузкой и реализацией товаров. К категории коммерческих расходов относятся стоимость приобретаемой на стороне тары, затраты затаривания на складах, оплата упаковки продукции сторонними организациями, средства, потраченные для доставку продукции к месту по договору, а также затраты на погрузку товара, оплата транспортно-экспедиционных организаций, комиссионных отчислений и сборов, рекламные расходы и прочие траты по сбыту.

Лучшая статья месяца

Мы подготовили статью, которая:

✩покажет, как программы слежения помогают защитить компанию от краж;

✩подскажет, чем на самом деле занимаются менеджеры в рабочее время;

✩объяснит, как организовать слежку за сотрудниками, чтобы не нарушить закон.

С помощью предложенных инструментов, Вы сможете контролировать менеджеров без снижения мотивации.

Именно от грамотного формирования коммерческих расходов в значительной мере зависит рентабельность производства в целом и отдельных видов продукции, выявление резервов для уменьшения себестоимости товаров, взаимозависимость видов продукции, места их производства, расчет экономической эффективности внедрения нового оборудования и техники, мероприятий, технологий, определение цен продукции, обоснование решения о выпуске новой продукции либо отказе от производства устаревших товаров.

Учету и оценке коммерческих расходов отводится доминирующее значение в общей системе бухгалтерского учета. Посредством анализа затрат может оцениваться эффективность коммерческих расходов, чтобы выяснить, не являются ли они чрезмерными, а также как лучше устанавливать цены, использовать информацию о затратах в ближайшей и длительной перспективе. Кроме того, анализ затрат позволить определить способы контроля и регулирования расходов, планирования реального объема прибыли.

Что конкретно входит в коммерческие расходы:

• затраты на упаковку продукции на складах;
• затраты на комиссионные вознаграждения;
• затраты на погрузку-разгрузку транспортных средств;
• затраты на доставку и перевозок продукции;
• маркетинговые затраты;
• расходы на оплату труда продавцов в организации, занятых производством;
• затраты на содержание помещений для хранения готовых товаров в местах сбыта продукции;
• затраты на оплату труда в торговых организациях;
• представительские затраты;
• затраты на страхование товаров и коммерческих рисков;
• затраты на аренду складов готовой продукции и торговых помещений;
• другие аналогичные затраты.

Внимания заслуживает тот факт, что учет коммерческих расходов различается у производственных и силовых организаций. В расходы на товары в работе торговых компаний входят все типы затрат, относящихся к основному виду деятельности. К коммерческим расходам производственных организаций относятся лишь средства, использовавшиеся при сбыте продукции. Следовательно, можно выделить следующий список коммерческих расходов производственных организаций:

• расходы на затаривание и упаковку продукции на складах;
• комиссионные сборы, уплачиваемые сбытовым и прочим посредническим организациям;
• доставка продукции на место отправления;
• рекламные расходы;
• содержание помещений для хранения продукции в местах сбыта, оплата труда продавцов;
• представительские издержки;

l>

Коммерческие и управленческие расходы: в чем разница

Компаниям предстоит открывать в своей учетной политике порядок признания коммерческих и управленческих расходов. Лишь одно это подтверждает вероятность различных вариантов в учете схожих издержек в себестоимости поставляемой продукции.

Чтобы вести бухгалтерский учет, у предприятия есть право определения порядка признания коммерческих и управленческих расходов без помощи других организаций.

Указанные расходы могут относиться к себестоимости продукции в части, в которой признаются как расходы отчетного периода по обыденным направлениям деятельности. Не считая того факта, что коммерческие и управленческие расходы могут быть списаны на себестоимость реализованной продукции, продуктов, услуг, работ, в полной сумме расходов, общепризнанных в этом отчетном периоде.

В группу управленческих расходов относятся не связанные с коммерческой либо производственной деятельностью организации:

• по содержанию отдела кадров, юридического департамента;
• для отопления и освещения непроизводственных сооружений, командировок, услуг связи, прочих аналогичных затрат.

Отражаются управленческие расходы в бухгалтерском учете по дебету счета общехозяйственных расходов. Если управленческие расходы по учетной политике в себестоимость продукции включаются отчасти, предполагается их списание одной из указанных проводок:

Дебет 20 Кредит 26

• если создание этого вида продукции представляет основной вид деятельности предприятия;

Дебет 23 Кредит 26

• если работа и товары производились вспомогательными сторонами, к примеру, на аутсорсинге;

Дебет 29 Кредит 26

• если обслуживающими производствами осуществлялись услуги и работы на стороне.

При отнесении данных издержек на счета 20, 23 или 29, врубаться в состав себестоимости будут по мере реализации произведенной продукции – по мере списания данных издержек со счетов 20, 23 и 29 на счет 90.

При признании управленческих расходов в полной сумме они будут вноситься как условно-постоянные впрямую в себестоимость продаж за отчетный период, в течение которого появились. В данном случае предполагается последующая проводка:

Дебет 90 Кредит 26

Скапливаются коммерческие расходы по дебету счета 44 «Расходы на продажи». Происходит их списание на себестоимость реализованной продукции стопроцентно либо пропорционально уровню реализованной продукции. Списание в обоих случаях производится в дебет счета 90 «Продажи».

Как производить бухгалтерский учет коммерческих расходов

Согласно старому Плану счетов бухгалтерского учета, предполагался учет коммерческих расходов по дебету счета 43 «Коммерческие расходы» и кредиту счетов, по которым производится учет материальных ценностей, денежных средств и расчетов. Согласно новому Плану счетов, предполагается учет коммерческих расходов по дебету счета 44 «Расходы на продажу».

Предназначается счет 44 «Расходы на продажу» с целью обобщения информации о расходах, которые связаны с продажей товаров, продукции, услуг и работ.

В организациях, осуществляющих промышленную и иную производственную деятельность, на счете 44 «Расходы на продажу» могут быть отражены следующие расходы:

В организациях в сфере торговой деятельности возможно отражение на счете 44 «Расходы на продажу следующих расходов (издержек обращения)»:

По дебету счета 44 «Расходы на продажу» происходит накопление сумм произведенных организацией расходов, которые связаны с продажей продукции, работ, товаров и услуг. Производится списание данных сумм частично либо полностью в дебет счета 90 «Продажи». Частичное списание предполагает распределение:

• для организаций в сфере промышленной и другой производственной деятельности – расходы на упаковку и транспортировку;
• для организаций в сфере торговой либо другой посреднической деятельности – затраты на транспортировку.

Все другие расходы, которые связаны с продажей продукции, работ, товаров и услуг, относятся ежемесячно на себестоимость реализованной продукции (работ, товаров, услуг).

Налоговый учет коммерческих расходов

Полина Суворова ,

старший бухгалтер Acsour, Санкт-Петербург

С позиции налогового законодательства учет коммерческих расходов осложнен тем, что в числе расходов на продажу, которые причислены Инструкцией к плану счетов бухгалтерского учета, указаны расходы на рекламу, являющиеся нормируемыми в соответствии с п.4 статьи 264 НК РФ.

Чтобы рассчитывать налог на прибыль, возможно принятие расходов на рекламу лишь в сумме не более 1% от размера выручки. В частности, произведен расчет данных о выручке и расходов на рекламу для ООО «Альфонс» нарастающим итогом за девять месяцев 2014-го года:

Размер выручки ООО «Альфонс» без НДС – 5 500 000,00 руб.

5 500 000,00 * 1 % = 55 000,00 рублей.

60 000,00 руб. > 55 000,00 рублей.

Разница расходов бухгалтерского и налогового учета будет составлять 5 000,00 рублей.

Как проводить анализ коммерческих расходов

При финансовом анализе предполагается сопоставление динамики коммерческих расходов и динамики уровня продаж.

Чтобы провести анализ «план-факт», предполагается разделение коммерческих расходов на группы условно-постоянных и переменных:

1. Переменные – зависят от уровня продаж, в том числе упаковка, затаривание, ТЗР и пр. Определяется по данным расходам относительная экономика/перерасход
2. Условно-постоянные – не зависят от уровня продаж, включают аренду помещений, представительские расходы и прочее. По данным расхода определяется абсолютная экономика/перерасход.

Данные об общей сумме коммерческих затрат можно определить в строе 2210 отчета о прибылях и убытках. Более подробная информация о коммерческих расходах аккумулируется бухгалтерским учетом на счете 44 «Расходы на продажу».

Рентабельность управленческих и коммерческих расходов, согласно НК РФ, представляет собой один из показателей, которые требуются для определения соответствия цены сделки взаимозависимых лиц уровню рыночных цен, следовательно, были ли в полной мере учтены доходы по данным сделкам для налогообложения.

Для определения рентабельности коммерческих расходов может использоваться формула:

Рентабельность коммерческих и управленческих расходов = валовая прибыль/ (коммерческие расходы +управленческие расходы)

Нормальное значение рентабельности управленческих и коммерческих расходов находится в пределах интервала, который рассчитывается анализом рентабельности сопоставимых сделок в порядке, который установлен статьей 105.8 НК РФ.

Проводим анализ в несколько этапов

Оксана Кондаурова , заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга», Краснодар

Анализ затрат на нашем предприятии объединяет несколько этапов. Прежде всего, – этап составления годового бизнес-плана. При определении объема переменных расходов осуществляется факторный анализ для понимания влияния качественных и количественных показателей на изменение затрат, размер выручки, рентабельность продаж.

С целью планирования постоянных затрат осуществляется их сравнительный анализ с предыдущим отчетным периодом с учетом темпов инфляции, изменений за отчетный период.

Второй этап является подготовкой операционного плана на текущий месяц. На третьем этапе проводится анализ отклонений фактических показателей от планируемых.

По данным анализа должны определяться перспективные направления снижения расходов, в частности:

• статьи затрат с наибольшим удельным весом в общей сумме расходов;
• затраты, для которых темп роста оказывается выше темпа роста выручки организации.

Таким образом будут отображены статьи затрат, которые классифицируются на следующие:

• не подлежащие пересмотру, поскольку имеются жесткие требования со стороны компании (зарплата, заключенные договоры, налоговые обязательства);
• могут быть изменены (в частности, расторжение заключенных договоров, что приводит к штрафным санкциям);
• могут быть перенесены на другие периоды, не приводя при этом к ущербу.

Как снизить коммерческие расходы

• для затаривания изделий на складах готовой продукции;
• для доставки продукции на станцию отправления, погрузки на суда, в вагоны, автомобили и прочий транспорт;
• комиссионные сборы, уплата которых производится сбытовым и прочим посредническим организациям;
• для рекламы;
• для содержания помещений с целью хранения продукции в местах продажи и оплаты труда продавцов в организациях в сфере с/х производства;
• для представительских затрат;
• прочие расходы, аналогичные по своему назначению.
• для оплаты труда;
• для перевозки товаров;
• для аренды;
• для хранения и подработки товаров;
• для содержания сооружений, зданий, инвентаря, помещений;
• для рекламы;
• для представительских расходов;
• прочие расходы, аналогичные по назначению.

Снизить себестоимость продукции. Себестоимость является суммой всех средств, израсходованных для производства и продвижения товара на рынке. Данная сумма всегда выражается в денежной форме с содержанием оценки стоимости единицы продукта, а также входит в категорию издержек организации.

В любом учебнике по мировой экономике приводится множество мер, направленных на уменьшение себестоимости:

• рост производительности труда;
• расширение специализации;
• автоматизация рабочих процессов, внедрение современной техники;
• следование режиму экономии на всех участках;
• расширение, кооперирование предприятий;
• правильный выбор перевозчиков, партнеров, поставщиков сырья;
• сбережение материалов, сырья, энергии, топлива;
• удешевление затрат по содержанию управленческого аппарата;
• совершенствование технологии;
• проведение регулярных исследований рынка, использование современных способов продвижения продукции;
• уменьшение уровня потерь от брака.

В стремлении сократить себестоимость нужно начинать с определения четких планов, указывая конкретные проценты снижения расходов по каждому из пунктов.

Устанавливается план мероприятий, направленных на снижение себестоимости, с указанием:

• процента снижения прямых производственных, общехозяйственных и общепроизводственных затрат на единицу продукции и расходов на продвижение;
• перечня конкретных действий для снижения себестоимости и назначения сроков и ответственных за выполнение установленного плана;
• полученного чистого результата от каждого пункта экономии, который выражен в денежной форме.

Сокращение расходов по конкретным статьям расходов. Начинается работа в данной части с анализа всех затратных статей бухгалтерского баланса.

Часть статей, которые относятся к структуре, формированию себестоимости, мы детально рассмотрели выше. Остальные статьи тоже могут быть минимизированы при детальном анализе издержек обращения. Важен при этом учет ответа на главный вопрос – как снижение затрат повлияет на конечный результат в деятельности организации.

Минимизироваться статья о содержании персонала может внедрением аутсорсинга, совместительства, контроля оплаты простоев в работе по вине со стороны работодателя. Эффективное снижение статьи по эксплуатации оборудования возможно при грамотной политике со стороны руководства:

• сдача неиспользуемых станков, механизмов, транспорта, складов в аренду;
• регулярное техническое обслуживание для сокращения расходов на проведение капитального ремонта;
• уменьшение простоев;
• внедрение возвратного лизинга и прочее.

Также сокращению издержек обращения будет способствовать сдача в аренду, продажа неиспользуемого оборудования, имущества, помещений, транспорта. Финансисты обычно списывают амортизированные основные средства вместо продажи, с передачей их сотрудникам в собственность за определенное вознаграждение, что приводит к повышению убыточных статей расхода.

1. Не нужно пытаться полностью исключить затраты – нужно уметь ими управлять, рационально использовать. В определенных ситуациях даже будет оправдано их увеличение.
2. «Правило эффективности» – каждая единица расходов должна обеспечивать максимальный результат, или с целью достижения результата нужно минимизировать затраты.
3. Затраты возникают при любом действии и бездействии.
4. Не нужно стремиться к максимализму. Даже незначительное сокращение расходов либо поддержание их на прежней отметке можно считать достойным результатом.
5. При оптимизации расходов не может быть мелочей. Просто смиритесь, что вас будут называть параноиком и занудой. Привыкнув к экономии на мелочах, подчиненные будут аккуратнее относиться и к тратам большего масштаба.
6. Невозможно снизить затраты без инвестиций в это направление.
7. Возможны полезные расходы, которые позволяют избежать более существенных трат.
8. Анализ и оптимизация трат – постоянная работа, не имеющая завершения; ежедневная, плановая и рутинная деятельность.
9. Работать над сокращением затрат должны все сотрудники, но перед каждым должна быть поставлена своя «боевая» задача.
10. При начале борьбы с лишними тратами нужно вооружиться бумагой, карандашом, калькулятором и недоверием. Любая замеченная неэффективность или идея в голове для её устранения должны фиксироваться на бумаге. Не верьте заявлениям сотрудников, не подкрепленным цифрами. Если их убеждения подкреплены приведенными цифрами, указанные аргументы подлежат проверке. Победителями в борьбе с лишними расходами выходят параноики.

Информация об авторе и компании

Полина Суворова , старший бухгалтер Acsour, Санкт-Петербург. Acsour - аутсорсинговая компания, которая специализируется на оказании услуг в области бухгалтерского и кадрового учета, трудового и миграционного права, а так же на услугах по подбору и предоставлению финансового и административного персонала.

Оксана Кондаурова , заместитель генерального директора по финансам ОАО «Авиационные Линии Кубани», финансовый директор ООО «Аэропорты Юга», Краснодар. ОАО "Авиационные линии Кубани" (с 2010 года под брендом "Авиакомпания Кубань") - одно из крупнейших авиапредприятий юга России.

3 СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ УПРАВЛЕНИЯ ДЕНЕЖНЫМИ ПОТОКАМИ ОАО «МОЭК»

3.1. Пути снижения управленческих расходов ОАО «МОЭК» с целью повышения прибыли и рентабельности

В отличие от прямых материальных затрат, прямых издержек на заработную плату или других видов издержек, управленческие расходы не имеют привязки к объемам реализации теплоэнергии, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов компании.

Административно-управленческие расходы не связаны с производственной деятельностью и включают в себя затраты по организации и управлению предприятием и учреждением в целом.

Административные расходы, общехозяйственные расходы - расходы, понесенные на предприятии в целом, в отличие от расходов специального назначения - таких, как производственные или затраты на реализацию. Характер затрат, включаемых в эту категорию, различается в зависимости от видов деятельности. Обычно к административным расходам относятся:

Затраты на оплату труда управленческого персонала;

Амортизационные отчисления и расходы на ремонт основных средств общехозяйственного назначения;

Арендная плата за помещения общехозяйственного назначения;

Расходы по оплате информационных, аудиторских, консультационных и т.п. услуг;

Другие аналогичные по назначению управленческие расходы.

Управленческие и коммерческие расходы планируют в отдельных бюджетах в силу различий в методах прогнозирования и оценки их эффективности.

Назначение бюджета общеорганизационных расходов - определить общие и административные расходы, необходимые для существования предприятия или фирмы как организации.

Управленческие расходы в соответствующем бюджете не имеют привязки к объемам продаж или объемам производства, рассчитываются вне взаимосвязи с динамикой доходов малого предприятия.

Существуют два типа расходов, различающихся по назначению и методам планирования: связанные с активами, которыми оперирует данный бизнес или с его текущими операциями и развитием.

Такие статьи бюджета административно-управленческих расходов, как амортизационные отчисления, расходы по содержанию и ремонту оборудования, зданий и сооружений, арендные платежи и пр., планируются исходя из стоимости и сроков службы основных фондов, занимаемых бизнесом офисных или производственных площадей по действующим нормам и сложившейся в регионе практике расчетов и уровня цен на определенные работы, услуги, активы.

Что касается другой их части — оплаты труда менеджеров и специалистов, инженерно-технического и административно-управленческого персонала, а также их командировочных, представительских, транспортных и прочих, — то их планирование носит весьма специфический характер.

Планирование по принципу «от достигнутого»: в рамках такого подхода предполагается ежегодно увеличивать (индексировать) уровень административно-управленческих расходов в соответствии с темпом их роста за определенный период времени. Применение технологии организационного анализа (процесс регулярного пересмотра и оптимизации организационно-функциональной структуры управления малого предприятия) позволяет избежать необоснованного роста управленческих расходов.

Большая часть накладных расходов относится не к нормируемым, а к лимитируемым затратам, для которых надлежит установить контрольный лимит на определенный период времени.

В Отчете о прибылях и убытках ОАО «МОЭК» управленческие расходы не вынесены отдельной строкой, а входят в состав себестоимости. Поэтому необходим контроль за управленческими расходами.

Наиболее эффективным, применяемым ведущими компаниями высокоразвитых стран, является планирование по конечному результату.

Оказывается, что доля управленческих расходов, варьируя по отраслям в общей численности занятых и в фонде оплаты труда, остается на удивление стабильной в условно-чистом измерении реализации продукции - на уровне 7 - 8 %. Мало того, доля управленческих расходов в условно-чистом измерении продукции не меняется и в динамике, с течением времени.

Условно-чистое измерение продукции - часть реализованной продукции, которая остается при вычитании из нее материальных затрат. Иными словами, это стоимость, вновь созданная в процессе реализации продукции (обычно в расчете на год).

Во второй главе выпускной квалификационной работы в процессе анализа было выяснено, что одним из факторов, снижающих денежные потоки ОАО «МОЭК», что негативно отражается на финансовых результатах организации, являются управленческие расходы (они составляют в 2012 году 7538223 тыс.руб. ), которые не выделены отдельной строкой в балансе, но входят в себестоимость продукции.

Для разработки мероприятия на плановую перспективу необходимо рассчитать базовый показатель условно чистого измерения продукции (Учп):

80293131 - 23706129 = 56587002 тыс.руб. - условно чистая продукция 2012 г.

Теперь найдем плановый показатель управленческих расходов:

Представим в таблице 3.1 сравнение фактического и планового показателей и рассчитаем влияние снижения управленческих расходов на прибыль.

Таблица 3.1

Изменение прибыли ОАО «МОЭК» при лимитировании управленческих расходов (тыс. руб.)

Наименование показателя	2012 г. факт.
Выручка от реализации продукции
Себестоимость продукции
В т.ч. управленческие расходы
Прибыль (убыток) от реализации продукции
Доходы от участия в других организациях
Проценты к получения
Проценты к уплате
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль (убыток) до налогообложения	(2 388 719)
Текущий налог на прибыль
Чистая прибыль (убыток)	(- 3 466 717)

Таким образом, при лимитировании управленческих расходов происходит увеличение прибыли планового периода до 980 966 тыс.руб. (она становится положительной величиной, что уже повышает платежеспособность ОАО «МОЭК»). Таким образом, снижение управленческих расходов напрямую влияет на получение прибыли предприятием, что отразилось в расчетах экономической эффективности. На основании расчетов и данных таблицы 3.1 отразим полученные данные на рисунке 3.1 на котором наглядно виден эффект от предлагаемого мероприятия: снижение управленческих расходов и значительное увеличение прибыли.

Рис. 3.1. Изменение прибыли ОАО «МОЭК» при сокращении управленческих расходов, тыс. руб.

Итак, экономический эффект внедряемого мероприятия выражается в увеличении прибыли до 980 966 тыс.руб. и выходе ее в положительную величину за счет снижения управленческих расходов. Рассчитаем изменение показателя рентабельности организации, так как повышение прибыли должно напрямую отразится на этом показателе и сравним его с базовыми значениями.

980966 / 85788005 = 0,01

3 466 717 / 85788005 = -0,04

На основании полученных данных видно, что ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01). Это произошло за счет снижения управленческих расходов, что привело к увеличению показателей рентабельности.

3.2. Пути снижения дебиторской задолженности и повышения эффективности работы с дебиторами

На основе анализа баланса ОАО «МОЭК» мы пришли к выводу, что в активах предприятия существует высокая краткосрочная дебиторская задолженность, которая составляет в 2011 г. 19703431 тыс. руб., а в 2012 г. уже 31201328 тыс.руб. Одновременно с этим из баланса организации видно, что денежные средства к концу года очень сильно сократились.

Исходя из этих данных можно сделать вывод, что долги перед организацией возрастают, а денежных средств не хватает и надо разработать стратегию управления дебиторской задолженностью с целью вливания денежных средств в активы предприятия.

Дебиторская задолженность образуется за счет того, что ОАО «МОЭК» реализует продукцию с отсрочкой платежа, записывая задолженности на их счет. В данный момент с каждым годом задолженность накапливается и не все клиенты в состоянии оплатить счета вовремя. Поэтому следует ужесточить политику работы с дебиторами и пересмотреть категорию предприятий, пользующихся отсрочкой платежа.

Необходимо 80% клиентов отказать в пост-оплате продукции и оставить такое право только за 20% самых платежеспособных организаций, которые до этого ни разу не затянули с платежом.

Таким образом, необходимо изменение политики работы с дебиторами в ОАО «МОЭК».

В ОАО «МОЭК» существует порядок оценки финансовой устойчивости и кредитоспособности дебиторов для определения Лимита полномочий менеджмента Общества по осуществлению кредитных операций.

Существует Предельное значение Долговой позиции и оценки возможности привлечения инвестиционных кредитов и займов в рамках бизнес-планирования.

Дебитор может относиться к одной из групп кредитоспособности: «А», «Б» и «В». Дебитор относится к категории финансово устойчивых групп «А» и «Б», если долговая позиция соответствует максимально допустимым значениям лимитов.

Общество группы «В» является Обществом с высоким уровнем финансового риска и может осуществлять Кредитные операции только в рамках утвержденного ППР и кредитного плана.

При вычислении Лимитов в ОАО «МОЭК» из Суммарного заемного капитала выделяются: Краткосрочный заемный капитал и Долгосрочный заемный капитал.

Краткосрочный заемный капитал должен направляться на финансирование оборотного капитала. Управление Краткосрочным заемным капиталом осуществляется в рамках управления текущей ликвидностью.

Финансирование внеоборотных активов должно осуществляться за счет Долгосрочного заемного капитала со срочностью максимально соответствующей срокам окупаемости вложений и доступными условиями на рынках капитала. Управление Долгосрочным заемным капиталом осуществляется с учетом наличия адекватных источников погашения (EBITDA). По сравнению с привлечением Долгосрочного заемного капитала в форме банковских кредитов приоритет отдается выпуску долговых ценных бумаг (облигации и пр.).

Привлечение Суммарного заемного капитала возможно в рамках Предельного значения долговой позиции.

На Долговую позицию Обществ одновременно устанавливаются следующие Лимиты:

− исходя из структуры оборотного капитала (Лимит по текущей ликвидности);

− исходя из структуры пассивов (Лимит по финансовому рычагу);

− исходя из величины операционного денежного потока (Лимит по покрытию долга и Лимит по покрытию обслуживания долга).

В зависимости от Группы кредитоспособности, рассчитанной в соответствии с настоящим Положением, и в соответствии с утвержденной кредитной политикой Общества определяется Лимит полномочий менеджмента Общества по осуществлению кредитных операций.

Таблица 3.2

Отнесение дебитора к группе кредитоспособности осуществляется в зависимости от соответствия долговой позиции Общества целевым/максимальным лимитам долговой позиции

Таким образом, из данных табл. 3.2 можно сказать, что в ОАО «МОЭК» очень мягкая политика в отношении дебиторов. Необходимо усилить контроль за поступлением платежей за продукцию и снизить количество продукции, отпускаемой в рассрочку или по системе постоплаты.

Управленческие расходы - это общехозяйственные (непроизводственные) расходы, связанные с функциями управления, которые по своему характеру, назначению и роли отличаются от производственных функций. Эти расходы возникают в рамках всего предприятия.

Согласно действующей номенклатуре в общехозяйственных расходах выделяют затраты на осуществление функций подготовки производства, организационных функций и непосредственно функций управления.

Найденные проблемы в управленческих расходах позволяют сделать вывод, что ОАО «МОЭК» необходимо разработать стратегию оптимизации всех расходов и их строгий учет.

Размер и структура затрат зависят от размера предприятия, его отраслевой принадлежности и уровня технического оснащения.

Существенными недостатками традиционных методов расчета затрат, который применяется в ОАО «МОЭК», являются: недостаточное отражение экономических зависимостей производственного процесса, обусловленное: структурой расчета (выделяются цеховая, производственная и полная себестоимость); структурой исходной информации (часто расчет затрат основан на бухгалтерских данных); недостаточная точность.

Используемые при распределении косвенных затрат влияющие факторы (основная заработная плата, нормативное время работы оборудования, основные затраты на переработку) являются очень обобщенными критериями.

Несоответствие потребностям менеджеров в управленческой информации и недостаточная точность традиционного расчета себестоимости снижают пригодность информации по затратам для проведения контроля за реализацией запланированного и для принятия текущих корректирующих решений.

Группировка по калькуляционным статьям расходов позволяет определить назначение расходов, выявить их место возникновения, установить роль и определить направления по их снижению.

Опыт зарубежных компаний показывает, что управление затратами эффективно только при его жесткой увязке с системой бюджетирования. Внедрение на предприятии системы бюджетирования может расцениваться как первый шаг на пути к управлению затратами. При разработке бюджета предприятие ограничивает размер планируемых затрат и тем самым управляет ими. Бюджет компании можно составлять с использованием нормативов затрат (нормирование), а также путем жесткого ограничения затрат структурных подразделений и установления менеджментом компании лимитов (лимитирование), что предлагается нами в данном исследовании. Как показывает практика, оптимальным является сочетание этих методов: лимитирование применяется к тем статьям затрат, для которых не установлены нормы (коммерческие и общехозяйственные расходы и т. д.).

Современный подход к формированию системы стратегического управления затратами предполагает рассматривать его в контексте построения стратегической модели бизнеса компании на основе процессного подхода, реинжиниринга ее основных бизнес-процессов. Реинжиниринг компаний предполагает реформирование бизнеса с целью достижения его нового качественного состояния путем моделирования новых оптимизированных бизнес-процессов, перехода от эффективности отдельных участников (участков) к эффективности процесса в целом. В условиях рынка ОАО «МОЭК» может обеспечить себе конкурентные преимущества за счет разработки системы управления затратами.

Основные шаги построения системы управления затратами в ОАО «МОЭК» могут быть следующими:

Определение места возникновения затрат (с детализацией от рабочего места до подразделений и компании в целом);

Разработка классификации затрат для целей управленческого учета (разделение затрат на постоянные и переменные, прямые и косвенные, производственные и расходы периода).

Управление затратами, на наш взгляд, должно начинаться с детального анализа текущих затрат предприятия, определения удельного веса каждой статьи в общей сумме расходов. Для части статей могут быть разработаны нормативы и лимиты.

Для перехода к созданию системы управления затратами необходимо:

Разработать классификатор мероприятий, в разрезе которых ведется планирование, и определить порядок формирования их стоимости;

Усовершенствовать систему нормирования;

Разработать формы «развернутых» планов затрат и методику их формирования;

Определить алгоритм трансформации планов в сметы предприятия и подразделений;

Усовершенствовать систему учета затрат и формирования отчетности об исполнении.

В настоящее время существуют разнообразные программные продукты, позволяющие более или менее комплексно решать проблему управления затратами в общей системе управления предприятием.

Разработка системы управленческого учета и отчетности является первым шагом по пути создания системы управления затратами на предприятии ОАО «МОЭК». Смысл системы управленческого учета - в обеспечении руководства компании достоверной, точной и оперативной информации о расходовании ресурсов. Причем кроме общих сумм израсходованных ресурсов система управления затратами может и должна отражать взаимосвязи между различными статьями расходов и отдельными бизнес-процессами.

3.3. Оценка экономического эффекта от предложенных мероприятий

Экономическая эффективность - это результат, который можно получить, соизмерив показатели доходности производства по отношению к общим затратам и использованным ресурсам. Если первый показатель выше по сравнению со второй составляющей, значит, целей достигнуто, все потребности удовлетворены. Если ситуация наоборот, значит, экономического эффекта не наблюдается и предприятие несет убытки.
Суть экономической эффективности состоит в том, чтобы из доступных предприятию ресурсов получать больше результатов производства, окупив затраты на приобретение ресурсов.

В параграфе 3.1 был сделан вывод, что экономический эффект от лимитирования управленческих расходов составит увеличение прибыли до 980 966 тыс.руб. и выходе ее в положительную величину.

Увеличение прибыли ОАО «МОЭК» и переходе ее в положительную величину повлияло на показатели рентабельности предприятия.

Показатель рентабельности является относительной характеристикой финансовых результатов и эффективности деятельности предприятия. Она характеризует относительную доходность предприятия, измеряемую в процентах к затратам средств или капитала с различных позиций.

ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные -0,04) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01). Это произошло за счет снижения управленческих расходов, что привело к увеличению показателей рентабельности (рис. 3.4).

Рис. 3.2. Экономический эффект в виде увеличения рентабельности от лимитирования управленческих расходов

Экономический эффект данного мероприятия позволяет перейти ОАО «МОЭК» в разряд платежеспособных организаций, хотя и низкорентабельных.

Рассчитаем финансовый эффект от внедрения предложенного мероприятия на основании данных 2011 и 2012 гг. (таблица 3.3 и 3.4) (рисунки 3.3 и 3.4).

19703431 × 0,8 = 15762744,8 тыс. руб. - денежные средства, полученные от 80% потребителей теплоэнергии наличностью.

19703431 - 15762744,8 = 3940686,2 тыс.руб. - краткосрочная дебиторская задолженность после применения мероприятия.

6055943 + 15762744,8 = 21818687,8 тыс.руб. - денежный средства после применения мероприятия.

Таблица 3.3

Экономический эффект от внедрения мероприятия в

ОАО «МОЭК» по данным 2011 года, тыс. руб.

Из данных табл. 3.3 видно, что после применения мероприятия на 80% снизилась краткосрочная дебиторская задолженность, а денежные средства увеличились на 260,29%.

Рис. 3.3. Изменение структуры дебиторской задолженности и денежных средств после применения мероприятия по данным баланса 2011 г.

Итак, при помощи предложенного мероприятия возможно уменьшить краткосрочную дебиторскую задолженность на 80% и получить увеличение денежных средств на балансе на 260,29% или на 15762744,80 тыс.руб.

В таблице 3.4 рассчитаем аналогичный эффект от применения мероприятия по данным 2012 г.

Таблица 3.4

Экономического эффект от внедрения мероприятия в

ОАО «МОЭК» по данным 2012 г., тыс.руб.

3120132 × 0,8 = 24961062,4 тыс. руб. - денежные средства, полученные от потребителей наличностью.

Рис. 3.4. Изменение дебиторской задолженности и денежных

средств после применения мероприятия по данным 2012 года, тыс.руб.

492098 + 24961062,4 = 25453160,4 тыс.руб. - денежных средств в активах баланса после получения наличных денег за оказание услуг.

31201328 - 24961062,4 = 6240265,6 тыс.руб. - дебиторская задолженность после применения мероприятия.

Итак, при помощи ужесточения поставок теплоэнергии с отсрочкой платежа возможно снизить дебиторскую задолженность на 80 % и получить увеличение денежных средств на балансе по данным 2012 г. на 24961062,4 тыс.руб.

Таким образом, при помощи ужесточения поставок теплоэнергии с отсрочкой платежа возможно получить экономический эффект в виде снижения дебиторской задолженности на 80 % и получения увеличения денежных средств на балансе ОАО «МОЭК» на 24 961 062,4 тыс.руб. Таким образом, денежные средства на балансе предприятия составят 25453160,4 тыс.руб. Это отразится на всех показателях платежеспособности и финансовой устойчивости предприятия. Высвобождение денежных средств позволит улучшить производство теплоэнергии, покрыть задолженности предприятия и повысить платежеспособность.

Высвобождение денежных средств дает целый ряд положительных эффектов:

Производство теплоэнергии происходит при меньших затратах заемных средств;

Высвобождаются материальные ресурсы;

Ускоряется поступление в бюджет отчислений от прибыли;

Улучшается финансовое положение предприятия, т.к. высвобождаемые в результате сверхпланового ускорения оборачиваемости средств финансовые ресурсы остаются до конца года в распоряжении предприятия и могут быть удачно использованы (прибыльно вложены).

К сожалению, собственные финансовые ресурсы, которыми сегодня располагает ОАО «МОЭК», не могут в полной мере обеспечить процесс не только расширенного, но и простого воспроизводства.

Итак, в исследовании были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления денежными средствами ОАО «МОЭК»: снижение управленческих расходов путем лимитирования и уменьшение дебиторской задолженности путем ужесточения политики расчетов с дебиторами.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Управление денежными потоками является важным финансовым рычагом обеспечения ускорения оборота капитала предприятия. Эффективное управление денежными потоками обеспечивает финансовое равновесие предприятия в процессе его стратегического развития, позволяет сократить потребность в заемном капитале, обеспечивает снижение риска неплатежеспособности предприятия.

Основная цель управления денежными потоками - обеспечение финансового равновесия организации в процессе ее развития путем балансирования объемов поступления и расходования денежных средств и их синхронизации во времени.

Анализ денежных потоков является одним из ключевых моментов в анализе финансового состояния предприятия, поскольку при этом удается выяснить, смогло ли предприятие организовать управление денежными потоками так, чтобы в любой момент в распоряжении фирмы было достаточное количество наличных денежных средств.

Финансовое благополучие предприятия во многом зависит от притока денежных средств, обеспечивающих покрытие его обязательств. Отсутствие минимально-необходимого запаса денежных средств может указывать на финансовые затруднения. Избыток денежных средств может быть знаком того, что предприятие терпит убытки, которые вызваны рядом причин: наличие инфляции, обесценивание денег, упущение возможной выгоды.

В ходе исследования в выпускной квалификационной работе было проанализировано управление денежными потоками ОАО «МОЭК».

Основная деятельность ОАО «МОЭК» направлена на обеспечение качественного и надежного тепло- и электроснабжения потребителей города Москвы по принципу экономической целесообразности при минимальном негативном воздействии на окружающую среду и распространяется на все сегменты энергетического рынка столицы: производство, распределение и сбыт тепловой энергии, а также производство электрической энергии.

Оценка баланса показала, что внеоборотные средства организации ОАО «МОЭК» в 2012 году выросли на 19,53% - это произошло в основном за счет роста основных средств, которые выросли на 43 733 352 тыс.руб., а оборотные средства выросли на 36,88% - это произошло в основном за счет увеличения запасов (на 2 355 726 тыс.руб.), финансовых вложений (на 3 028 544 тыс.руб.) и дебиторской задолженности (на 11 497 897 тыс.руб.).

Денежные средства ОАО «МОЭК» уменьшились на 5 563 845 тыс.руб. или на 91,87%. Резкое уменьшение денежных средств в балансе вызвало отток капитала и привело к убыточности компании.

Анализ дебиторской задолженности показал, что в составе краткосрочной дебиторской задолженности, которая в целом количестве увеличилась на 58,35%, наибольший темп роста показала задолженность покупателей и заказчиков. Их задолженность выросла на 79,37% или на 11 717 164 тыс.руб. Необходимы меры по снижению краткосрочной дебиторской задолженности ОАО «МОЭК», т.к. краткосрочная дебиторская задолженность может стать долгосрочной.

В ОАО «МОЭК» созданы резервы по сомнительным долгам с целью списания долгосрочной дебиторской задолженности, в случае ее появления. Анализ показал, что в 2010 году в ОАО «МОЭК» вообще не было такого резерва. А с увеличением дебиторской задолженности его пришлось создать. В 2012 году сумма резерва увеличилась на 238,52%. Это денежные средства, которые могли бы участвовать в обороте компании.

Анализ прибыли показал, что исследуемая организация получила убыток от продаж в размере 17 636 793 тыс.руб. По сравнению с аналогичным периодом прошлого года убыток от продаж вырос на 323 824 тыс. руб. Анализ показателя чистой прибыли позволил сделать вывод, что в 2012 г. убыток составил 3 466 717 тыс.руб., что на 2 712 597 тыс.руб. меньше, чем в 2011 г. За 2012 год каждый рубль собственного капитала ОАО «МОЭК» принёс 2,3 рубля убытков.

Оценка хозяйственной деятельности привела к выводу о необходимости строгого контроля затрат предприятия. Анализ учетной политики ОАО «МОЭК» показал, что управленческие расходы входят в структуру себестоимости, т.е. затрат на производство и отдельной строкой не выделяются в «Отчете о прибылях и убытках».

Обобщив важнейшие показатели финансового положения и результаты деятельности ОАО «МОЭК» за 2012-й год были сделаны выводы, что ОАО «МОЭК» является нерентабельной убыточной компанией, в которой необходимо провести ряд мероприятий по совершенствованию управления денежными потоками.

В третьей главе исследования были предложены следующие мероприятия по совершенствованию управления денежными средствами ОАО «МОЭК»: снижение управленческих расходов путем лимитирования и уменьшение дебиторской задолженности путем ужесточения политики расчетов с дебиторами.

При лимитировании управленческих расходов (установки фиксированной ставки 7-8% от условно чистой продукции) происходит увеличение прибыли планового периода до 980 966 тыс.руб. (она становится положительной величиной, что уже повышает платежеспособность ОАО «МОЭК»). Таким образом, снижение управленческих расходов напрямую влияет на получение прибыли предприятием и на рентабельность. Оценка коэффициентов рентабельности показала, что ОАО «МОЭК» из нерентабельной, неплатежеспособной (коэффициенты рентабельности отрицательные) перешла в разряд низкорентабельного предприятия (коэффициенты 0,01).

Дебиторская задолженность ОАО «МОЭК» образуется за счет того, что компания реализует продукцию с отсрочкой платежа, записывая задолженности на счет потребителей электроэнергии. В данный момент с каждым годом задолженность накапливается и не все клиенты в состоянии оплатить счета вовремя. Поэтому следует ужесточить политику работы с дебиторами и пересмотреть категорию предприятий, пользующихся отсрочкой платежа.

В рамках мероприятия снижения дебиторской задолженности необходимо 80% клиентов отказать в пост-оплате продукции и оставить такое право только за 20% самых платежеспособных организаций, которые до этого ни разу не затянули с платежом. При помощи предложенного мероприятия возможно уменьшить краткосрочную дебиторскую задолженность на 80% и получить увеличение денежных средств на балансе на 260,29% или на 15762744,80 тыс.руб.

Таким образом, экономическим эффектом предложенных мероприятий станет возможность высвобождения денежных средств для дальнейшей производственной и инвестиционной деятельности ОАО «МОЭК».

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

1) Законодательные акты.

1. Федеральный закон РФ «Гражданский кодекс РФ. Часть 1» от 30.11.1994 № 51-ФЗ (в ред. Федерального закона РФ от 10.01.2003 № 15-ФЗ) // Консультант Плюс.
2. Федеральный закон РФ «О несостоятельности (банкротстве) от 26.10.2002 №127-ФЗ // Консультант Плюс.

2) Постановления Правительства РФ.

1. Постановление Правительства РФ «О некоторых мерах по реализации законодательства о несостоятельности (банкротстве) предприятий от 20.05.1994 № 498 (в ред. Постановления Правительства РФ от. 24.08.2002 № 630) // Консультант Плюс.

3) Нормативные акты.

1. Распоряжение Федерального управления по делам о несостоятельности (банкротстве) «Об утверждении методических рекомендаций по реформе предприятий (организаций)» от 12.08.1994 № 31-р (в ред. распоряжения ФУДН при Госкомимуществе РФ от 12.09.1994 № 56-р) // Консультант Плюс.

4) Учебники, монографии, диссертации.

1. 10 . Бердникова Т.Б. Анализ и диагностика финансово-хозяйственной деятельности предприятия: Учебное пособие. - М.: ИНФРА-М, 2009.
2. Бланк И.А. Финансовый менеджмент: Учебный курс. - Киев: Эльга: Ника-центр, 2012.
3. Боди З., Кейн А., Маркус А. Принципы инвестиций. - М.: Вильямс, 2009.
4. Брейли Р., Майерс С. Принципы корпоративных финансов. - М.: Олимп-Бизнес, 2009.
5. Бригхэм Ю., Эрхардт М. Финансовый менеджмент: пер. с англ. - 10 изд. - СПб.: Питер, 2009.
6. Бригхэм Ю., Гапенски Л. Финансовый менеджмент: полный курс: В 2-х т. / пер. с англ. Под ред. В.В. Ковалева. - СПб: Экономическая школа, 2010.
7. Ван Хорн, Джеймс, К., Вахович Основы финансового менеджмента, 11-е издание.: Пер. с англ. - М.: Издательский дом «Вильямс», 2009.
8. Бланк И.А. Энциклопедия финансового менеджера: В 4-х т. Т. 3. Управление инвестициями предприятия. - М.: Омега-Л, 2009.
9. Бланк И.А. Управление формированием капитала. 2-е изд. - М.: Омега-Л, 2009.
10. Есипов В.Е. Маховикова Г.А. Терехова В.В. Оценка бизнеса. - 2-е изд. - СПб.: Питер, 2009.
11. Ковалев В.В. Финансовый менеджмент. Теория и практика - М.: Финансы и статистика, 2009.
12. Колчина Н.В., Португалова О.В., Макеева Е.Ю. Финансовый менеджмент. - М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008.
13. Коротков Э.М. Антикризисное управление. - М.: ИНФРА-М, 2009.
14. Лукасевич И.Я. Финансовый менеджмент. - М.: Национальное образование, 2013.
15. Любушин Н.П., Лещева В.Б., Дьякова В.Г. Анализ финансово-экономической деятельности: учеб. пособие. - М.: Финансы и статистика, 2012.
16. Маркарьян Э.А., Герасименко Г.П., Маркарьян С.Э. Финансовый анализ: Учебное пособие. 6-е издание, испр. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009.
17. Родионова Н.В. Антикризисный менеджмент: Учеб. пособие. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.
18. Рогова, Е.М. Финансовый менеджмент: учебник / Е.М. Рогова, Е.А. Ткаченко. - М.: Издательство Юрайт, 2011.
19. Савицкая Г.В. Анализ хозяйственной деятельности предприятия: Учеб. пособие. - М.:Инфра-М, 2008.
20. Сивкова А.И., Фрадкина Е.К. Практикум по анализу финансово-хозяйственной деятельности предприятия. - Ростов-на-Дону: Феникс, 2011.
21. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Г.Б. Поляка. - М.: Волтерс Клувер, 2009.
22. Финансовый менеджмент /Под ред. проф. Колчиной Н.В. - М.: Юнити-Дана, 2012.
23. Финансовый менеджмент: Учеб. пособие / В.С.Золотарева. - Ростов-н/Д.: Феникс, 2009. - 224 с.
24. Финансовый менеджмент: Учебное пособие / Под ред. Е.И.Шохина. - М.: ИД ФБК-ПРЕСС, 2009. - 408 с.
25. Финансы предприятий (организаций) под ред. Колчиной Н.В. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
26. Финансовый менеджмент: учебник для вузов / под ред. Г.Б. Поляка. - 2-е изд., перераб. и доп. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2010.
27. Хаббард Д. Как измерить все, что угодно. Оценка стоимости нематериального в бизнесе. - М.: ЗАО «Олимп-Бизнес», 2009.

6) Специализированные периодические издания

1. Катков В., Лоскутков В. Технология реструктуризации промышленного предприятия // Управление компанией. - 2009. - № 5. - С. 65-68.

7) Источники Internet

1. http://www.rbc.ru/
2. www.cfin.ru
3. www.rbc.ru
4. www.expert.ru
5. www.sf-online.ru
6. www.finansmag.ru
7. www.rcb.ru
8. www.ivr.ru
9. www.cbonds.ru
10. www.screen.ru
11. www.rts.ru
12. www.devbusiness.ru
13. www.aksionbkg.ru
14. finexpert.ru
15. http://www.cfin.ru/management/finance. Савчук В.П. Стратегии и технологии управления финансами предприятия.
16. oaomoek.ru

Приложение 1

Организационная структура ОАО «МОЭК»

Организационный контроль (самоконтроль)

Организационный контроль осуществляется при распределении работ по определенным управленческим структурам или работникам. В процессе такого контроля обнаруживаются просчеты и упущения в деятельности управленческой структуры или работника, допущенные ими при выполнении предыдущей части работы. При этом не осуществляется непосредственный контроль с чьей-либо стороны. Применение принципа самоконтроля помогает легко обнаружить некачественное выполнение предыдущей части работы. Выполнение всех частей работы взаимосвязано, поэтому просчеты в одной части влекут за собой упущения и ошибки в следующей части работы. Работники, выполняющие такую работу, будут стремиться к совершенному ее выполнению без просчетов и ошибок. Таким образом, мы получаем эффективный метод контроля без контролеров. Преимуществом такого метода является отсутствие негативных психологических воздействий, возникающих при непосредственном контроле, повышение заинтересованности работников в результатах своей работы, в обнаружении ошибок и просчетов, а также сокращение расходов на непосредственный контроль. В соответствии с этим принципом работник, отвечающий, например, за снабжение, не может одновременно нести ответственность за получение материалов, их проверку и хранение. Также бухгалтер не может быть кассиром или заведующим складом, а человек, занятый производством какого-либо товара, не может выполнять функции контролера качества. Другими словами, функции контроля не могут быть возложены на тех работников, которые выполняют контролируемую работу. Несомненно, применение данного метода контроля не представляется возможным без разделения одной работы на несколько взаимосвязанных частей, которые независимо выполняются какой-либо управленческой структурой или работником. Однако необходимо отметить, что такой метод не может применяться во всех случаях без исключения. В некоторых случаях применяют метод непосредственного контроля, когда это обусловлено тем, что выполнение работы не может быть разделено на части.

Снижение управленческих расходов

Применение вышеуказанных организационных принципов, таких как принцип специализации и организационного контроля, ведет к дополнительным управленческим расходам. При формировании или развитии организационной структуры управления необходимо учитывать, что любой вид организационной деятельности требует определенных расходов. Поэтому одной из основ производственной деятельности организации является снижение управленческих расходов. Однако это не означает полный отказ от расходов на содержание управленческого аппарата. Расходы по применению организационных принципов являются необходимыми, поскольку они отвечают требованиям работы и соотносятся с условиями организации. Игнорирование же этих принципов ведет к необоснованному увеличению расходов, что может стать причиной нерентабельности организации. Другими словами, уменьшение расходов на содержание административного аппарата должно осуществляться не за счет снижения эффективности управленческой работы. Уменьшение расходов должно быть результатом правильного и рационального формирования управленческих структур и комитетов, эффективного использования людских и материальных ресурсов. Уменьшению расходов также способствует создание только необходимых управленческих структур и должностей, что называется "принципом потребности в управленческих должностях".

Таким образом, формирование управленческих единиц и должностей сопряжено с определенными расходами. Процесс формирования организационной структуры управления но избежание неоправданных расходов, не должен быть связан с какой-либо политической борьбой или чьими-то амбициями.

При формировании управленческих структур и должностей прогнозирование результатов их работы, положительных и негативных сторон деятельности является затруднительным. Поэтому необходимо учитывать опыт других организаций и применять рассмотренные принципы в соответствии с конкретными условиями.